Основи функціональних стратегій сучасного підприємства

Протягом перших тридцяти років ХХ ст. критеріями оцінки ефективності виробництва були переважно показники співвідношення доходів і витрат.

Проте критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але і організаційні і управлінські ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). У 1950-1960 рр. виникла потреба в стратегічному плануванні і управлінні і в системному підході до управління підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Цей підхід "дозволяє провести аналіз конкурентних переваг підприємства, що досягаються, але не дає точного кількісного виразу результатів оцінки і тому не може бути узятий за основу сучасної системи забезпечення КС".

В останні десятиліття в Україні для підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з подальшою їх сертифікацією на відповідність стандартам серії ISO 9000. Під "системою якості" розуміють "сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального управління якістю на підприємстві". Широкого поширення при створенні систем якості набувають концепція TQM (total quality management) - загального управління якістю і концепція CWQC (company wide quality control) - управління якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем управління якістю на українських підприємствах відомо, що не менше третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху отримання необхідного сертифікату, потрібного зовнішніми споживачами. Зрозуміло, що "формальне впровадження системи якості і отримання сертифікату на цю систему і вироблювану продукцію може служити лише одним з необхідних, але зовсім не достатньою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємства".

Наприкінці ХХ в. багаторічний європейський і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Типовими є ситуації, коли за наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобов'язання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Вже за цими прикладами можна судити про те, що отримання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, то що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - зростання добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, зростання вартості бізнесу. У спрощеному випадку це зростання може бути визначене як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі. Якщо капітал був примножений, то менеджер впорався зі своїми завданнями.

Звідси витікає, що менеджери, які працюють на примноження добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожен крок з погляду його впливу на зростання вартості підприємства.

Саме зараз управління підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу вимагає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо і тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі і що доводиться на одну акцію), про що вже мовилося раніше, але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю достатньо стійко, оскільки не враховують:

розміри реальних і фінансових інвестицій;

величину чистого оборотного капіталу;

потреба підприємства в додатковому фінансуванні;

операційний, фінансовий і інші ризики, характерні для підприємства;

чинник тимчасової дистанції між інвестиціями і отриманням віддачі на вкладений капітал.

Дослідження показують, що ринкова вартість бізнесу значною мірою пов'язана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до управління передбачає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. В цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витоку капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід в управлінні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів: методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий обіг американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder‘s value added - SVA), методики економічної доданої вартості Стерна-Стюарта (economic value added - EVA), методу доданої ринкової вартості (market value added - MVA).

Подібні статті по економіці

Автоматизована система обліку кадрів на підприємстві
Функціонування будь-якої системи управління пов’язано з циркуля-цією в ній інформації. Будь-який процес управління - перш за все, інфор-маційний процес, який передбачає виконання ...

Господарський механізм
Економіка являє собою сукупність процесів виробництва, розподілу, обміну і накопичення матеріальних благ і послуг. Трудова діяльність у суспільному виробництві здійснюється в порядку повно ...

Аналіз ефективності діяльності малого підприємства
Наприкінці ХХ ст.. малий бізнес в Україні став реальністю і перетворився у самостійний сектор економіки, зорієнтований на ринкові умови розвитку. За останнє десятиріччя функціонуванн ...