Алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості

Формування бачення майбутнього компанії.

Стрижнем системи перспективного планування виступає розробка стратегії розвитку. Для цього використовується велика гама формалізованих процедур, що служать для побудови як бачення майбутнього компанії («як хочеться»), так і програми переходу до бажаного стану з поточного. Бачення майбутнього має бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони даної господарської структури, наявні можливості і загрози та безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Важливим етапом є етап стратегічного цілевстановлення. На ньому відбувається якісна конкретизація бачення майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку, що можуть містити в собі наступні напрямки:

· зниження витрат виробництва і обігу;

· збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;

· ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій);

· підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії;

· зниження тиску постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих (у випадку, якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні загрози, з їх боку);

· орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивізіональну організаційну структуру і управління тощо) формулюються щодо соціальної відповідальності компанії, індивідуальних цілей та очікувань великих акціонерів і ін.

Як правило, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, а їхня реалізація можлива лише на основі спеціальних програм. В якості прикладу на Рис. 2.7 представлений макет цільової комплексної програми, орієнтованої на досягнення вітчизняною кондитерською компанією лідерських позицій по витратах у галузі.

Комплекс робіт щодо реалізації стратегії. Розробка стратегії - тривалий і трудомісткий процес, проте це лише верхівка айсберга. Значно більше часу іде на комплекс робіт, пов'язаних з її впровадженням.

На Рис. 2.8 представлений зразковий календарний план всього обсягу таких робіт.

Сьогодні об'єктивно з'явилася необхідність розширення обрію планування, узгодження коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між перспективними цілями і поточним плануванням на рік (Рис. 2.9).

На середньостроковому рівні планування (2-3 роки) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в узагальнені фінансові (індикативні) показники розвитку, а на оперативному (річному) - у деталізовані. В якості ілюстрації наведемо середньострокові фінансові цілі кондитерської компанії Kraft Foods, що мають чітке кількісне вираження:

• позитивний грошовий потік протягом усього періоду планування;

• рентабельність чистих активів - 12% (середнє значення на планований період);

• питома вага оборотного капіталу в загальному обсязі продажів не повинна перевищувати 22%;

• структура капіталу (співвідношення власних і позикових коштів) - 50 % і т.д.

Рис. 2.9 Принцип узгодження планів різних рівнів (розробка річного бюджету підприємства має базуватися на узагальнених показниках середньострокового плану)

Отже узагальнюючи все вищезазначене, необхідно акцентувати увагу на наступному:

Одним з основних результатів проектів перспективного планування є розробка стратегії розвитку господарської структури. Її стрижнем є комплекс дій (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі діагностики.

Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо- і довгострокові цілі і задачі компанії, а також обґрунтування обсягів, структури і джерел інвестиційних ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Її формуванню передує фінансова оцінка довгострокових альтернатив.

На основі стратегії розробляються пропозиції по оптимізації системи управління асортиментом продукції, що випускається. Робляться висновки, які напрямки бізнесу компанії повинні ввійти в число пріоритетних, а які краще притримати або навіть заморозити; на що повинні бути використані наявні ресурси - на придбання нових активів або модернізацію старих; що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії або концентрація на створенні вартості.

Подібні статті по економіці

Форми організації суспільного виробництва
Природа не дає в готовому вигляді всього того, що необхідно для задоволення людських потреб. Все це люди видобувають в процесі виробництва. Таким чином, виробництво є основою життя людс ...

Економiчне обґрунтування напрямiв пiдвищення ефективностi використання основних фондiв підприємства
Актуальність теми: ринкові методи господарювання вимагають того, що будь-який ресурс який є у наявності субьктів господарювання повинен використовуватись із відповідною віддачею. Проблем ...

Управління оборотними коштами
оборотні кошти платоспроможність ліквідність Сучасний український бізнес диктує нагальну потребу формування цілісної системи керування фінансами вітчизняних компаній. Для передових україн ...