Організація управління інноваційним проектом

Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт. Недоліком цього підходу є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіонна форма організації менеджменту.

Основними типами дивізіонного підходу до організації менеджменту є:

• дивізіонно-регіональна структура;

• дивізіонно-продуктова структура;

• дивізіонно-технологічна структура.

Використання дивізіонної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту проекту, хоч і має певні особливості вирішення даного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

Проектна структура допускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал програми. Основна проблема цього підходу пов'язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходу проекту, команда проекту, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях проекту. Крім того, малоймовірно, що менеджер проекту зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін проекту (зокрема, якщо кілька аналогічних проектів виконуються одночасно). Обидва ці підходи не є гнучкими. Комбінація цих двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера проекту і призначаються на виконання робіт проекту.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт проекту. Менеджер проекту має можливість обгрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації:

• слабка матриця;

• збалансована матриця;

• тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери - за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тому, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання проекту. Менеджер проекту в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.

Для реалізації інноваційних проектів необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні менеджери. Вони можуть діяти в різних організаційних структурах (Академіях наук, наукових товариствах, дослідницьких організаціях, конструкторських бюро та ін.); створюють творчі колективи, займаються пошуком та поширенням нововведень, формуванням портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки; керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень[7 с.85].

Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічний та економіко-психологічний потенціал, інженерно-економічні знання, якості традиційного менеджера і вченого-дослідника, бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.

Подібні статті по економіці

Аналіз випуску готової продукції та її реалізації
За умов ринкової економіки господарчим суб’єктом (підприємством) надані широкі права і можливості у реалізації своїх економічних інтересів, вибору способів організації виробництва, збуту ...

Безробіття
Праця і земля - два основні джерела багатства, два основні фактори зростання виробництва, бо всі інші фактори - капітал, організація, інформація - це справа рук і розуму людини. Тому су ...

Житлове будівництво в Україні
Проблема забезпечення населення житлом, як на початку 90-х років XX ст. так і нині, належить до найгостріших соціально-економічних проблем в Україні. Наша країна має потребу у функціону ...